2021-06-08 第204回国会 参議院 経済産業委員会 第9号
そういったその取組を実現するためには、企業ごと、部門ごとの縦割りを排除して、最先端のＩＴ技術を導入し、技術を使いこなすための人材を育成し、業務のやり方を抜本的に見直すといった、企業全体の大きな変革、すなわち行動変容が必要になってくるのではないかというふうに考えているということでございます。
そういったその取組を実現するためには、企業ごと、部門ごとの縦割りを排除して、最先端のＩＴ技術を導入し、技術を使いこなすための人材を育成し、業務のやり方を抜本的に見直すといった、企業全体の大きな変革、すなわち行動変容が必要になってくるのではないかというふうに考えているということでございます。
これを実現するためには、各事業部門ごとの既存システムの単純な入替えとか、単なるソフトウエアの導入ということでは駄目だと思っておりまして、いかに、先ほどの議論でもあったところですが、新商品、新サービスの開発、あるいは新たな生産、販売方式の導入を通じた経営改革を進めていくか、実現していくかということがポイントだと思っております。
その要件にさせていただいた理由なんですけれども、これは我々の反省点でもあるんですが、これまでの日本の企業のＩＴ化というのは、非常に部門ごとに、何かソフトウエアを入れるとか、パソコンを、コンピューターを入れるとかいうのがすごく多くて、社内でもつながっていないというのが結構あったわけであります。
しかしながら、九年以内には達成しなきゃならないものですから、部門ごとに目標数字というものを出すんだろうと。僕も初めてですから、例えば運輸とか業務とか家庭とか産業とか電力、これごとにどのぐらい下げれるのか、削減できるのか、こういう形だと思うんですね。 今、エネルギー調査会、私も議事録全部読もうと思ったんだけれども読み切れぬで、その概要も見させていただきました。
ＤＸの意義は、単に部門ごとの縦割りでのＩＴシステムの導入ではなく、部門や会社間をまたいだデータ連携を進めることで、新商品の開発等による全社的な経営改革を実現していくことと認識をしております。
各この部門ごとの四六％にするための削減目標というのはあるんですか。
デジタルトランスフォーメーションの本質は、単に部門ごとの縦割り、あるいは自前主義でＩＴシステムを導入することではなくて、部門や会社間をまたいだデータ連携を進めることで、新商品、そして新サービスの開発や、新たな生産、販売方式の導入、また、新たな他社との連携も含めて市場拡大を実現していくことであると認識をしております。
その理由でございますが、これもいろいろな議論があると思うんですが、日本の場合、これまで、社内でＩＴシステムを導入する場合でも、部門ごとに割れている、課とか事業部とかですね、それがつながっていないということが、今回のコロナ禍でもそうですが、きちっと連携ができていないというところが非常に問題になってまいります。
こういうデジタル物についてであれば、通常であれば、いわゆるアジャイル開発と言われるものですね、ＭＶＰ作って、リーンな実験をして、スモークテストによって実際に反応をやりながら、どんどんどんどん小さなサイクルを回していくということが適切な手法であろうと思っておりますが、それに対して、いわゆるデジタル庁というような大きな組織をつくってしまうのは、新たな機能部門ごとの縦割り、そして上意下達的な組織をつくっていくということでありますので
地域に組合を残したまま、部門ごとの合併ができるようになる。 これは、全国四十五の道府県の森林組合連合会も対象になっていて、想定されている木材の販売事業については、県森連に例えば統合したりとか、また複数の組合で木材販売事業に特化した新しい組織を立ち上げることで、スケールメリットによる利益の拡大が期待できる。確かに、そういった面はあると思います。
旅館の場合、さまざまな部門がありますので、部門ごとの三％改善であればできるんだけれども、全体で三％というのはなかなか難しいなということが言われております。 旅館業だけを要件緩和というのは難しいというのはわかっておりますが、労働生産性の分解式でいうところの分子の部分、付加価値向上や顧客開拓に向けてどういう支援ができるかということをお答えください。
また同時に、レガシーシステムそのものが部門ごとに極度にまさにカスタマイズをされた、委員の御経験のお話もそういうことではないかと理解いたしますけれども、そういうことを乗り越えられるような項目を中心に定める予定にしております。
具体的に申し上げますと、今後、有識者の御意見も伺いながら策定していくことにはなりますけれども、例えば、デジタルトランスフォーメーションに向けました具体的な取組がきちんと経営戦略あるいは経営目標とひも付いていて戦略と一体化しているかですとか、先ほど申しましたように、我が国の場合、部門別にカスタマイズされたシステムを持っているということが問題でございますので、そうした部門ごとの取組にとどまらず、企業全体
○安達澄君 西山局長も再三おっしゃっていましたけれども、企業が自己診断をするとか、部門ごとの取組にとどまらないようにするとか、ステークホルダーにきっちり説明できるか、我々国でいうと多分国民に対して説明できるかということだと思いますけれども、企業に対してそういうものを求めていくというのであれば、まさに我々こそがしっかりと縦割りを排して、国民のためのそういうデジタル行政を目指していくべきだというふうに強
雇用主や資金提供者は適切な労働環境を保障するために必要な財政措置に特に留意すること、全てのキャリア段階の研究者に対して、既存の国内法や、国、部門ごとの労働協約に従って適切な社会保障、傷病手当、養育手当、年金、失業給付を含むとともに、公正で魅力的な資金、給与条件を保障することが記述されています。
で、各部門ごと、生産部門もあれば設計部門もあれば品質保証部門もあれば、それぞれカスタマイズもされていくものですから、やっぱりこういうレガシーシステム、必ずなっていくという。で、現に仕事は回っているわけですよね。 でも、やっぱりおっしゃるとおり、様々なこのソフトウエアのパッケージの保守の終了もあります。なので、レガシーシステムは必ず変えていかなくちゃいけない。
その際、一つには、これも今御指摘がございましたとおり、過去の企業のＩＴシステムの多くが、過度に部門ごとにカスタマイズされた、特化されたシステムが多いものですから、その開発の仕方が、現代の共通の仕様を重んじるデジタル技術の導入を困難にさせている状況を生んでいるというふうに理解をしております。 そうしたいわば負の遺産の状況に対処しつつ、なおかつ経営戦略とデジタル戦略を一体化する。
現状、過度に部門ごとにカスタマイズしたことなどにより、新たなデジタル技術の導入が困難なシステムの保守、運用に従事しているＩＴ人材も多くて、またこれに多くの時間が浪費されていることが日本のＩＴ人材の不足の一因になっているとも考えております。
部門ごとのＣＯ２の排出量は、産業部門、運輸部門、業務その他部門、そしてエネルギー転換部門、いずれも対前年より減少していますけれども、一方、家庭部門だけが〇・六％増加しています。その増加した要因については、灯油等石油製品の消費に伴って排出量が増加したものとされていますけれども、これについて、今日は環境省の方お越しいただいていますので、もう少し詳しく教えていただけますでしょうか。
具体的に申し上げますと、数年前に、日本、アメリカ、欧州、アジア、いわゆるコングロマリット、多くの事業体を持ちますグローバル企業の部門ごとの収益性の比較というのを行いました。その結果、日本企業では、売上高利益率が一〇％に満たない、いわゆるそんなに収益性の高くない事業部門の割合が全体の九割ということでございます。
地球温暖化対策計画では、二〇三〇年度の目標達成に向けた道筋を明らかにしておりまして、具体的な数字の裏付けのある対策、施策が産業、家庭、エネルギー転換部門等の部門ごとに規定されているところでございます。
今後、地方支分部局としてきちんと機能させるためには、こうした事務所の規模に応じた職の格付や、また、部門ごとに職員を管理するための組織体制の整備などを進めるべきではないかと考えますが、大臣にこの件もお伺いをしたいと思います。 そして、最後に、現在の福島環境再生事務所は時限定員となっている。
また、有識者による研究会で、事業所数や生活保護世帯数など行政需要と密接に関係すると考えられる統計数値を用いまして、地方公共団体が部門ごとにモデル的な職員数を試算できる計算式を作成し、情報提供しております。 各団体において、引き続き、こういった参考指標や分析の手法も活用していただきながら、適正な定員管理の推進に取り組んでいただきたいと考えております。 以上でございます。
この四千百を部門ごとに、先ほど廣瀬社長からも御説明がありましたけれども、今、東京電力はホールディング制を取っておりますので、東京電力ホールディング、その下に各カンパニーがぶら下がっているところでございます。この事業分野ごとにこの四千百億円の収益力をどうたたき出したかということを一定の前提を置いて割り振っているものです。
その中に、各いろいろな部門ごとにはいろいろあろうかと思いますが、全体としては、そこができ上がるのが、少々時間がかかるかもしれませんが、これはきちんとやり上げられれば最高だというのが、抱負と言われればそこです。